布局新興市場通路高峰會-【印度市場的多元整合布局】會後報導 首頁 > 最新消息
公告日期: 2016-07-14

【印度市場的多元整合布局】的交流論壇場次邀請到臺灣大學國際企業學系陳厚銘教授擔任主持人,康揚陳英俊執行長、明達醫學王威董事長暨執行長、農友種苗(印度)王昭傑總經理、雃博林皇毅亞太區總經理擔任與談人,陳教授談到:「政府新南向政策包含5個市場,而在南亞市場中,印度是最大、最重要的市場,印度將近13億人,29邦、23個語言,換言之,近似於1邦1國。」由此點出印度市場的特殊性之一,透過4家企業分享在當地的經營模式,讓有意赴印度布建通路的企業,可以更快更準確更貼近當地市場。
首先分享的是主要產品為手動、電動輪椅及代步車的康揚,康揚在7~8年前,在原先超過40個以FOB外銷的國家中,選出幾個國家建立當地行銷團隊,印度就是其一。從以往的B2C到BBC模式(康揚(B)→當地零售店(B)→顧客(C)),以批發商的定位進入印度。進入印度後,本應在第3年就開始賺錢,但印度盧比大幅貶值,獲利不及匯損,直至第6年(2014年)才開始損益兩平。目前康揚在印度擁有70~80人的行銷團隊,並在輪椅市場已有45%市占率,成為第一品牌。最後,建議中小企業進入印度時,不要同時經營全印度,應縮小布建通路範圍。因為臺灣企業較善於經營區域型市場,而面對大陸型市場的印度,應先找到最適合的區域發展,在站穩腳步後,再延伸發展。
明達醫學以臺灣人自行研發、設計、製造、維修的視網膜攝影機為主要產品,在醫療儀器中,眼科醫療儀器是所有醫療儀器中市場成長率最高的。在印度市場經營上,因當地醫生對於機器設備的價格較為敏感,故臺灣製機器設備的品質及價格上較具競爭力。明達醫學主要以通路商、經銷商為主,選擇目前所配合之經銷商的原因係該經銷商的主要產品是人工水晶體,故以綁約方式合作,當達販售目標時,以寄放或分期付款方式供醫生、醫院使用,目前通路布建主要以大城市為基礎。由於目前印度針對醫療器材不用安規認證,故可直接行銷,對於該產業是好機會。
農友種苗於1999年設立印度分公司,主要產品為蔬果種苗,因當地農作面積較大、農友選定育種的品項較符合當地氣候,再加上進入印度的市場領頭羊「red lady」木瓜品種獲當地好評,使當地對於農友的品牌已有相關程度的認識,進而設立分公司。因產業特殊性的關係,各地辦事處以作物開發品種來區分,此外推廣活動,除由農民端的推廣產品外,農友採反向推廣的作法,在末端消費市場推廣,到超市、傳統市場、批發地進行農產品試吃,進而影響盤商、農民的購買決策,品種被認可後,與當地零售商簽約建構行銷網絡,目前為止(2016年)已有10個辦事處700家零售商。其成功的關鍵因素為與當地人才分享利潤、建構行銷通路、母公司提供足夠資源及適度授權、挑選適當的外派人員等。
雃博主要產品為氣墊床、呼吸器,屬於二階醫療器材,需要有專業醫師處方,才能使用,以B2K2C的方式布建通路。在醫療產業較不發達的印度,提供給雃博進入的機會,原本在印度以經銷商的方式已深耕超過10年,但在與當地經銷商合作的過程中,發生如沙漠羅布湖一般時而出現、時而消失的情況,讓企業很難有長遠規劃,故決定於2014年底,成立子公司,將過去的服務模式複製到印度市場,除了與醫生接觸建立關係外,對於當地子公司總經理人選,是在當地經營的關鍵,選對人才,對於企業業務上的開展與執行是相當有幫助。
最後4家企業對於印度市場的未來布局的見解,康揚因為有過去在臺灣經營30年的經驗,所以可預見印度市場的發展,現今在醫療器材產業較不發達的印度,康揚以品牌置入的店舖的方式,成功打開市場知名度及市占率,更以此吸引當地知名創投公司,以創新的媒體入股方式投資康揚。明達醫學則是主攻品質,品質是企業命脈,降低維修率,即是降低成本,並將產品結合多功能應用,製程模組化,產品更輕巧,讓維修、運送更便利。農友的產業上,較不易有創新的突破,但關鍵還是在當地人對於農產品本身的接受程度,但在中長遠的規劃上,希望可於印度增設農產品展售門市,來銷售農友所開發之品種的農產品。雃博因產品已橫跨歐亞非,建立產品商品化的品牌平臺,在未來雃博希望可透由高階醫療器材關鍵意見領袖(Key Opinion Leader,簡稱KOL)的經營及品牌平臺的經驗,協助其他企業進入海外市場。